团队管理的四大挑战——裁人篇

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在这里插入图片描述 一天早上,我步入办公室刚走到办公桌前,主管就匆匆地把我叫入了一间会议室,他的表情显得很凝重,眼中血丝清晰可见,我有一种不好的预感。“你需要给我一份名单,我们要裁掉你团队中一半的开发人员……”主管用疲惫且无奈的口吻对我说道。我并没有显得过于震惊,因为最近公司的扩张速度太快了,而业绩显然没有跟上这种扩张速度,裁员也只是时间问题。确认一些问题后,我深吸一口气,调整了一下表情,起身走出了会议室。来到办公桌前,我看到一些伙伴在埋头工作,一些伙伴还在和产品激烈的争论需求方案,他们朝气蓬勃,充满干劲,但一场暴风雨即将来临……我坐在椅子上显得有些恍惚,各种名字在我脑海中闪过,我知道我将经历职业生涯中最艰难的一天!

这次裁员的结果很糟糕,公司不仅损失了一批忠诚的员工,良好的声誉也遭受打击,各种负面的报道充斥在新闻媒体、知乎、微博……连我自己都没有预想到结果是如此之糟糕,外界的负面报道、被裁员工的愤怒是意料之中,但留下来的员工所展现出来的失望情绪是如此的强烈让我们始料未及,由此引发了我持续的反思:公司的裁员过程到底哪里做错了?如果重来一次,我们是否会处理的更好?以下是我一年多来的思考和总结,希望这些经验你永远都用不到。

裁人篇

承认管理的失败

万亿美金教练比尔·坎贝尔曾说过:”裁员说明了公司管理的失败,而不是任何被解雇的人的失败”。但往往实际传递给被裁员工的信息就像是言情剧的陈词滥调:”不是你人不好,只是我们不合适”。承认失败是很丢脸的事情,是需要勇气的事情,但这是凝聚团队的有效手段。就像是部队打了一场败仗,指挥官应该负首要责任,而不能责怪士兵无能。

但不得不说,当今时代让我们对创业公司的 CEO 有着近乎苛刻的期待,睿智、聪明、勇气、魅力都成了基本标配,还希望 CEO 们能力挽狂澜、让公司起死回生,高速增长,直到上市才能彰显成功,修成正果。但实际上乔布斯、马云之辈只是稀有物种,更多数的 CEO 只是比大众在某些方面更强而已,他们也是普通人。因为背负了太多,让 CEO 亲自说出自己的失败是很困难的一件事情,但我还是建议面对裁员的时候,公司的 CEO 能当着所有人说出是因为自己的管理失败导致这样的结果。投身创业公司的员工也需要理解,你们的老板是人而不是神,不要抱有过分的期待

自己的员工要自己亲自辞退

“没有辞退过人的管理者不是一个好的管理者”,这是一句有道理又有些残酷的话,但我并不喜欢这样的表达,在这句话的背后隐藏着一些管理者要承担的责任,这个才是你应该去了解的。我曾经辞退过团队中的一个高级开发,说实话,辞退他以后,我整个人都轻松了好多,再也不用为了让他准时参加早会而绞尽脑汁,也不用为了他引发的团队矛盾而忧心忡忡,但过程是很痛苦的,对方会辱骂你,甚至要状告公司。那段时间,我晚上都没法安然入睡,你会自责给主管和公司带来麻烦,你会质疑自己的决定:是不是大家相安无事就不会落到今天找个地步?现在回想起来,这次的经历让我成长了很多。识别团队中不合适的成员是简单的,但有勇气辞退对方才是巨大的挑战,很多管理者都会选择忍受,付出的代价不仅是自己痛苦,还会毁掉你的团队,如果你连一个人按时参加早会都做不到,如何让团队和主管认可你的管理能力?正如本·霍洛维茨在 《创业维艰》这本书中提到:

“对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。”

如果你已经决定辞退团队中的某一个成员,你应该寻求你的主管以及 HR 部门的支持,让他们提前做好准备,随时应对可能出现的意料之外的状况

不要上交管理责任

很多管理者在辞退人的过程中会犯一个很多人都会犯的错误叫:管理责任上交,就是你把自己的应该肩负的责任推给你的主管。”不是我不给你涨薪,是领导不批准”, “不是我要辞退你,这是领导的决定”,是不是听着很耳熟?如果你只是作为员工和上级之间的传话筒,那么你作为管理者的价值在哪里呢?管理者要做的事情就是处理这些困难的事情,如果你只是当个传话筒,拖拖 Jira 的卡片,盯着任务的进度,这样的事情任何人都可以做,你要经常思考:我带这个团队和其他人带有什么不同么?。我所面试的很多所谓有“团队管理”经验的人,做的都是他的团队成员都可以去做的事情。这也是目前很多公司的优秀开发人员不愿意去做团队 leader 的原因,他们认为 leader 的主要工作就是拖下任务卡片。

不要制造惊吓

我想谁都不会期望突然被叫到办公室被告知:你被辞退了。但“裁人要快”这句话已经被各大公司的管理者奉为圭臬,但实际取得好的效果的少之又少,那到底要多快呢?我在一天之内就辞掉了团队的成员,过程异常顺利,但我非常的难受,我宁愿大家当面骂我一顿,但是每个人都抱着理解的心态,我感受得到他们内心的失落和愤怒,只是他们刻意压制住了,不想在我的面前展现出来。我想问题的关键不在于到底有多快,而是在于我们是否提前给大家传递了一些信息。对于裁员,公司之前是否已经将业绩不佳的情况如实告知所有人,还是只是少数的几个高管知道。对于辞退不合适的员工,你是否提前和他沟通了对于他的要求和没有达到预期的点在哪里。如果没有提前告知这些信息,对于他们来说就是一场“惊吓”,导致情况失控就不足为奇了。隐瞒坏消息的理由有很多,比如不希望竞争对手恶意中伤,不希望媒体过分解读,不希望影响员工士气,不希望投资人因此撤资等等,但最终你会发现:一旦隐瞒,事情的发展会和你的期望背道而驰。

公司裁员就像一个男人和女朋友说分手,你不能拖着耽误人家青春,也不能像电视剧中的桥段:我们不合适!然后扭头就走。分手肯定不是一时冲动,而是在相处的过程中发现了不合适的地方,你应该平时就说出来,搭建沟通的桥梁,而不是藏在心里在某一刻突然爆发。还要有点人情味,帮对方还清信用卡、清空购物车、行李搬上车,祝福对方找到真爱!

谨慎选择你的名单

裁员的时候,我被告知要保留核心开发人员,现在回想起来,我在选择名单的时候犯下了巨大的错误:我裁掉了所有的实习生和初级开发人员。我到现在依然后悔不已。一方面这些实习生中不乏基础能力好,对团队认可度高的人,这些人可能是未来公司的核心成员,另一方面我在后面不得不辞退掉团队内的一名高级开发,他的薪水超过了2个初级开发的薪水总和了。相当于留下了不合适的人,裁掉了有潜力的人,导致双输的局面。现在我认识到,对于一个创业公司,裁员只是创业过程中的一个挫折而已,你所面临的挑战远不止此,能陪你走到最后的不一定是专业能力最强的,往往不是,他们反而会去前景更好的公司,那些对公司或团队认可度高的人才能和你一起披荆斩棘,克服各种困难还能留到最后。我当时是没有这样的认知的。如果你面临这样的选择,请谨慎填写你的名单,不仅要考虑现在,还要为未来做准备。

如何回答:凭什么裁的是我?

面对裁员,我相信你大概率会遇到这个问题,我没有遇到过,但是我相信大家心里都有这样问过。“这是领导的决定”,上面已经提到过,千万不要这么干。”可能是你,现在还没有最终决定“,更不能这么干,你是在给自己挖坑,给对方找不痛快。对于初级的开发,理由会是公司目前没有资源来培养你们;对于高级开发,理由会是你的薪水太高了,公司需要降低成本。这些答案都是合理的,但不一定有效,因为你面对的不是问题,而是情绪,先解决情绪再解决问题,你表现出的态度比逻辑更重要。面对这个问题,我想这不会是一个糟糕的回答:公司目前遇到经营困难,需要裁员才能继续走下去,我不得不让团队中的一部分人离开,这是一个艰难的决定,离开的成员名单里有你,我为此感到非常抱歉,我会帮助你渡过接下来的艰难时刻,如果我能在任何方面帮助到你,请你一定告诉我。

作为管理者,你的权利就在于你可以做出这个决定,哪怕不是最优的决定,后果是公司来承担,但你不能不做决定,不做决定比错误的决定更糟糕

好好说再见

帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》一书中提到的奈飞企业文化准则第八条就是:离开时好好说再见。我想如果企业或管理者可以做到这一点,我上面所说的都是废话了。好好说再见的方式有很多,我当时做的是:

  • 拉一个被裁掉同事的微信群,把 HR 也拉进来,给大家推荐工作
  • 给每一个人写推荐信(在国内这个似乎没什么用)
  • 保持手机畅通,当员工重新加入一家公司需要做背调的时候把情况说清楚
  • 请大家吃饭,保持私下的联络
  • 帮大家搬东西,亲自送大家离开

公司的角度可以做到更多,比如:

  • 在力所能及的情况下给一份丰厚的补偿金
  • 高管可以推荐一些人去认识的公司
  • 高管给全体员工发一封邮件或者讲一次话,说明公司目前的情况,感谢离开员工过去的付出

你不用担下一切“罪责”

你不用担下一切罪责,实际上你确实也担不下。那段时间我很难走出来,感觉自己很失败,感觉对不起那些离开的人,他们有的都还刚毕业啊,面对人生的第一份工作就要面临被裁,换做是我,我也难以接受。但还是那句话:这就是作为一个管理者要面对的事情。你能做的就是与离开的人好好说再见,还能和他们成为生活中的朋友,你最应该做的就是整理好自己的心情和思绪,为团队还留下的人负责,你需要带领他们走出当前的阴霾,努力不要让这样的事情再次发生

结语

前段时间我请了之前离开的同事一起吃火锅,再次相见,那种团队的感觉依然还在,大家一起说说笑笑,互诉衷肠,那些不愉快的经历似乎都已经远去了,我的内心还带着一些歉意,真的很开心和这些朋友一起共事过,希望我们还有在一起再次共事!

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